如何开好经营分析会?
来源:长贝咨询发布时间:2024-11-22 16:05:42
如何开好经营分析会?这是我见过最好的回答
华为将经营分析会称作“一报一会”:一报就是经营分析报告,一会就是经营分析会。
华为格外重视该会议,绝对不能简单走个过场!这也是华为为什么能够完成一个又一个目标的原因之一。
下面我们就通过日常会议中经常出现的3种现象,谈谈企业究竟该如何开好经营分析会。
01、经营分析会三大误区
误区1:晒成绩,而不直面差距
一个规模千亿的企业,到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。
“亏损是今天才发生的吗?”
在专家看来,前10个月一定有亏损或亏损迹象。
但相关干部能不暴露就尽量捂着,实在捂不住了才暴露出来。
等年底暴露出来时,已经丧失了弹性调整和改善时间,非常可惜。
几乎无一例外,每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议,没有成绩地叙苦劳、讲一个感人的加班故事,而对不得不报的差距,则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距,是因为——
干部怕丢面子、怕担责,也因为公司没有差距分析的要求,未构建预算核算预测机制,更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距,不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
误区2:直接谈行动,而不找根因
在一个农牧企业的经营分析会上,当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时,辅导专家问了一个问题:“非洲猪瘟病毒到底怎么来的?” 整个会议现场鸦雀无声。
如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道,就是没有找到根因;未找到根因就直接谈防控设施设备等,均是舍本逐末的徒劳。
会上,有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。
辅导专家又问了一个问题“辞退场长后,就不再发生非洲猪瘟了吗?”,整个会议现场再次鸦雀无声。
大部分人缺乏根因分析的意识和方法,更愿相信个人的经验判断。于是,一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方,是典型的“头痛医头、脚痛医脚”。
找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程,我们将其比喻成“抽打自己的灵魂”。
如果公司没有要求,或经营团队不知根因是什么,以及寻找根因的方法,则几乎不可能找到根因。
不找出根因,不针对根因建立流程,几乎不可能彻底解决问题,也将不能提升组织能力。
误区3:只有回顾,没有预测
在一个互联网企业的经营分析会上,汇报干部精心准备了差距分析的内容,并做了较为精彩的汇报。
掌声过后,辅导专家问了几个问题:
“你汇报所说的行动计划,瞄准哪些具体的经营目标?
如何验收?你对未来的预测是什么?
接下来做什么才能实现年度目标呢?”
现场又是一片寂静。
大部分企业回顾过去、检讨差距后,提出口号式行动计划如“加强……改善……”,或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。
如上我们通常不客气地称之为“假动作”。
之所以称之为“假动作”,是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收,更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。
假动作与根因分析不足有关,也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战,是为了打赢下一场战甚至年度经营战。
因此,我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置,这才是经营分析会的核心目标。
02、经营分析会的三大价值
通过如上总结,我们会发现,开好经营分析会不易,那有没有方法呢?
首先要提高对经营分析会的认识,讲三点:
1、重新认识经营分析会的价值。
经营分析会的核心价值是什么?经营是什么?经营就是把目标变成结果。所以,经营分析会的价值是——
将战略规划和年度经营计划落实下去,变成实实在在的战斗结果和粮食。
我们开经营分析会,一定不是一个通报会,汇报的主管压力是非常大的,有位汇报的业务高管汇报完之后,整个上半身和裤子全部湿透。
为什么会这样?因为经营分析会要有硝烟的味道,言必行、行必果,说到就要做到,没有做到就要去找根因,经营分析会是要被挑战的会议。
2、经营分析会可以提升组织能力,通过分析差距和根因,建流程、建制度。
如果每一次的经营分析会能建三个流程、三条规则、三个制度,每个部门都这么做,组织能力就提升了。
组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。
所以,我们要打胜仗,就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来,变成所有人都会的动作。
3、经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火,是不是在集中力量打胜仗。
所以,经营分析会上,销售的嗓门和声音要很大,销售要敢对产品,对后台,对职能部门拍桌子。
03、经营分析的核心议题
经营分析会的核心议题是什么?
经营分析会只有一个目的——集中力量每个月打一次胜仗。所以我们来开会,就是考虑怎么样在下个月打胜仗。
不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的,不是来晒功劳的,只要跟这个议题不相关的,不在这里谈。
未来成功,未来打胜仗去ST(业务管理团队)会议谈,组织活力及人怎么调动去AT(行政管理团队)会议里面谈。
这个会我们就谈短期胜利,下个月怎么打胜仗。所以,我们就谈三个议题:
第一个议题:上一场仗打赢了没打赢?如果打赢了,有什么东西可以提炼出来,变成流程,变成制度?
第二个议题:如果有些指标、有些目标、有些维度没打赢,有些业务、有的产品、有的客户没打赢,没有关系,把根因找出来。所以,经营分析会最重要的一个部分,探讨差距的根因,是什么原因导致了我们没有打赢,根因是什么,问题不准带过,不要找别人的原因。
第三个议题:下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么?
04、怎么开经营分析会
1、不是先在总部开,经营分析会要从下面的基层单元一层一层往上面开。
大家一定会觉得很奇怪,为什么?
举个例子,一个互联网公司营销总监,谈完他的差距之后找到了5个原因。
我们就叫他把胶片停下来,为什么停下来呢?
因为当天正好有他的五个副总也在会议现场,五个下属讨论的原因一定跟他不一样。
为什么会出现这个情况?
因为根因永远在一线,根因永远在现场,所谓的现场在哪?
在客户现场,在生产现场,在实验室,也就是根因永远在有炮火的地方。
所以,我们要从一线,从最小的经营单元一层一层往上开,一层一层往上去承诺目标和行动。因为掌握了这套方法,这家公司同比增长了几十倍。
2、快速地汇报,点出问题在哪里。
会议的流程怎么推进?
我们建议的第一个动作是什么呢?
CFO汇报要直接指出问题在哪里,哪个部门有什么问题,经营的结果有什么问题,直接点出来。
所以CFO是要做恶人的。
另外,运营部门要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。
接下来这些经营的单元开始做自己的汇报,来谈差距,谈根因,谈改善,谈下一场怎么打,这是整个经营分析会汇报的流程。
整个过程中,高管要咬住自己的舌头,老板要咬住自己的舌头。不要哪个一开口就赶紧拍死,来讲自己的建议,告诉别人咋做,你根因在哪都不知道,明明一线都没有去过,怎么可能给得出打胜仗的方法呢?
所以,咬住舌头,接下来是经营分析会后的一些跟进行动。
05、经营分析会常见的五个问题
1、什么时候开?
有的企业不开经营分析会,说我们数据要保密的,只要一开经营分析会,员工干部都知道我们的数据。
另一个就是老板在国内的时间很少,一半的时间在香港,还有一半时间在美国,哪有时间给我们开经营分析会,所以不开。
当然还有就是每个季度开,以季度为单位,不要开会浪费大家的时间,一个季度开一次就可以了。
以前曾有人总结过,以季度为单位开经营分析会的公司,会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司,一定会被开经营分析会的对手干掉。
建议是每个月固定时间开,而且是月初财报出来之后立即开。
有一家企业,每个月9号、10号雷打不动开经营分析会,就固定下来了。无论老板,老板娘,其他业务高管,你在哪里,你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的,所有的高管都提前知道。
所以,时间固定下来,锁死它。
2、在哪里开?
是配合老板在总部的会议室开?
或者大家难得聚在一起,找个酒店开?
关于经营分析会在哪里开,过去的经验告诉大家,经营分析会最好去战壕里开,就是战争在哪里发生,在哪里打响,就去哪里开。
建议到企业的生产基地开,为什么?要去一线闻到炮火的味道,硝烟的味道,才能感受到真正打仗的氛围。
3、谁来开,固定是这些人开吗?
是核心班子开就可以了吗?不是的。
最基层经营单元的经营分析会,要有上级的单位参加;上级的经营分析会要有下级的代表参加。
哪些代表参加呢?做的最好的代表和做的最差的代表都要过来参加。
经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的改善,也不行动,第三个月就看不到你了。公司不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你,而是在过程中可能就开始调整了。
4、怎么找到根因?
什么才叫根因呢?找到根因有三个标志:
第一,我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作,我的猪场再也不发生猪瘟,我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢?显然不是,所以这不是根因。
第二个我做了这个动作,我的目标就一定会实现。
第三个,我做了这个动作了,就是我能做的,我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。
符合这三个标志,才叫找到了根因。
5、如何保证决策有效执行?
最后,终于达成行动了,但是,那个决议能不能得到有效地执行?这里给大家三个方法:
第一,通过记分牌综合管理,每周最终会议的决议执行的进度怎么样;
第二,下个月汇报经营分析会的时候,先讲上个月的会议决议执行结果;
第三,像华为一样更高端,用组织和流程运作,有专门的质量运营部门,跟进这些重要的会议决议,关键任务是落实执行的结果。
市场竞争激烈,开好经营分析会,把问题都暴露出来,把方案都定下来,把资源都调度起来,才能打好每一次的胜仗!
因此,要把经营分析会当成一次审视和批判自我的机会,也要把他当成一次战前动员和项目讨论会。
只有能帮助打胜仗的经营分析会,才是合格且有意义的。
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